Die im KEP-Markt aktiven Unternehmen lassen sich in drei Gruppen aufteilen:

• traditionelle KEP Unternehmen
• E-Commerce Plattformen
• Startup-Unternehmen

Traditionelle KEP Unternehmen begegnen den Herausforderungen eher mit Optimierungen bestehender Prozesse. Der Deutschen Post kommt in dieser Gruppe eine Sonderstellung zu. Mit der Produktion des Streetscooters entwickelt sie selbst neue Fahrzeugkonzepte abseits der traditionellen Lieferantenbeziehungen. Das ist zwar keine Reorganisation der eigenen Prozesse kann jedoch den Ausgangspunkt für zukünftige technologiegetriebene Reorganisation der Prozesse wie beispielsweise autonomes Fahren sein. Zusätzlich hat die Deutsche Post mit ihrem überdurchschnittlichen Marktanteil bei B2C Sendungen eine sehr hohe Produktivität. Das verschafft ihr eine vergleichsweise gute Kapitalisierung als Basis für zukünftige Entwicklungen. Darüber hinaus werden jedoch auch hier wie bei anderen traditionellen Marktteilnehmern, Dieselfahrzeuge durch Elektrofahrzeuge oder Lastenräder ausgetauscht, Arbeitskräften attraktive Konditionen angeboten, jeweils eigene exklusiv genutzte Infrastukturen aufgebaut ohne die Prozesse im Kern zu verändern. Besonders im B2C Paketmarkt führt das dazu, dass der Markt durch 3 Unternehmen – DPDHL, Hermes und DPD dominiert wird und hohe Markteintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer bestehen.

Global agierende E-Commerce Plattformen haben angefangen, die Zustellung ihrer Sendungen selbst zu übernehmen. Amazon und Zalando sind diesen Weg in Deutschland bereits gegangen, für asiatische Plattformen wie Alibaba wird der Markteintritt in den Logistikmarkt in den nächsten Jahren erwartet. Diese Unternehmen beginnen Logistik sozusagen auf der „grünen Wiese“. Es zeichnet sich ab, dass sie auch die Zustellung von Sendungen als Plattformgeschäft mit deutlich höheren Produktivitäten als traditionelle Systeme verstehen. Aufbau der Infrastruktur zunächst für eigene Sendungen, später Öffnung für Dritte bei gleichzeitiger Kontrolle wichtiger Parameter und Datenströme. Amazon beispielsweise ist mit diesem Modell im Handel, beim Fullfillment sowie in der Amazoncloud sehr erfolgreich. Die Öffnung für Dritte ist bei den traditionellen Marktteilnehmern bisher nicht sichtbar.

Startup-Unternehmen im KEP Bereich sind mit vielfältigen Ideen am Start. Als Startup zählen sowohl neue Marktteilnehmer als auch etablierte Unternehmen, die neue Geschäftsfelder erschließen. Lade- und Frachtraumbörsen, Management von Track & Trace Daten, Konsolidierung von Sendungsmengen auf der ersten und letzten Meile, carrierübergeifende Paketshop- und -boxenlösungen, Einbeziehung der Empfänger als Prosument in die Leistungserbringung sind einige der Modelle. Regelmäßig scheitern Sie jedoch an der fehlenden Kooperationsbereitschaft der Marktführer oder werden von diesen vom Markt weggekauft und verlieren dadurch i.d.R. ihre Innovationskraft.

6.1.  Kooperation als Chance traditioneller Marktteilnehmer und Startups

Der Wille traditioneller KEP Anbieter zu Kooperation mit Startups und zum Aufbau neuer Prozesslandschaften ist die Chance für Regionen und Länder, der Marktmacht global agierender Plattformen etwas entgegen zu setzen. Deutschland als eine der weltweit führenden Wirtschaftsnationen mit seiner mittelständisch geprägten Wirtschaft zeigt, welche Kraft ein stabiles Netzwerk mittelständischer Unternehmen haben kann. Diese Erfahrung gilt es auch im Zuge der Digitalisierung zu nutzen. Dadurch bleibt Wertschöpfung in der Region und es können alternativen zu den global agierenden Plattformen entwickelt werden.

6.2.     Offene KEP-Standards sind Eintrittskarte für Zukunftsmärkte

Das Thema Offene Standards für Prozessabläufe ist an den KEP – Märkten bisher quasi spurlos vorbeigegangen. Unternehmen oder Plattformen haben geschlossene Prozessketten etabliert. Die Kombination von Teilprozessen verschiedener Unternehmen ist nur schwer oder überhaupt nicht möglich. Sie sind von Systembrüchen, Ineffizienzen, zusätzlichen manuellen Aufwänden und Zusatzkosten gekennzeichnet. Andere Branchen wie Speditionen und der Handel machen es vor, wie es besser gehen kann. Hier haben sich weltweit standardisierte Nummernsysteme etabliert, deren Nutzung allen Prozessbeteiligten offen steht. Darüber werden Warenwirtschafts-, Lager-, Kassen- und Logistiksysteme gesteuert. Sie sind die Basis für Innovationen wie Preisvergleichs-Apps und Plattformen für Produktinformationen. Diese Potentiale gilt es auch in der KEP Branche zu heben. Damit für traditionelle und neue Marktteilnehmern diskriminierungsfrei zugängliche Systeme entstehen, sollten offene Standards etabliert werden. Das kann gelingen, wenn die „OpenStand principles“ beachtet werden. (www.open-stand.org) So kann sich der Wettbewerb um das beste Serviceangebot frei entfalten und Wertschöpfung fließt nicht an global agierende Plattformen mit proprietären Standards ab.

Art der Zusammenarbeit

Standardisierungsorganisationen und –arbeitsgruppen arbeiten respektvoll zusammen und respektieren die Autonomie, Integrität, Prozesse und das geistige Eigentum der anderen.

Grundsätze für die Zusammenarbeit

Standards werden über faire Verfahrensabläufe erarbeitet. Verfahren zur regelmäßigen Überprüfung und Aktualisierung Standards sind klar definiert. Beschlüsse spiegeln den breiten Konsens der an der Entwicklung beteiligten Parteien wieder. Informationen über die Entwicklung der Standards sind öffentlich zugänglich und können vor der Verabschiedung kommentiert werden. Normungsaktivitäten sind nicht ausschließlich von einer bestimmten Person, Gesellschaft oder Interessengruppe dominiert.

Selbstbestimmtes Handeln von Unternehmen und Plattformen ermöglichen

Die entwickelten Standards basieren auf dem Stand der Technik, den die Teilnehmer der Arbeitsgruppen aufgrund ihrer Fachkenntnisse einbringen und beurteilen können. Die Umsetzung der Standards garantiert nationale und globale Interoperabilität, Skalierbarkeit, Stabilität und Ausfallsicherheit. Sie ermöglichen dadurch nationalen und globalen Wettbewerb und dienen als wichtige Bausteine für Innovationen.

Verfügbarkeit

Die Standards sind allen Interessierten zur Umsetzung frei zugänglich. Dazu sind Verfahren festgelegt, die unter fairen, vernünftigen und diskriminierungsfrei Bedingungen (FRAND) umgesetzt werden können.

Freiwilligkeit

Die Umsetzung der Standards ist freiwillig. Der Erfolg in der Praxis entscheidet über den Grad der Umsetzung im Markt.

• Standard für Sendungsnummern
• Standard offene Paketboxen
• Standard für Empfängerverfügung

4.     Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle machen Post-Unternehmen zukunftsfähig

Traditionelle Post-Unternehmen arbeiten im Alltagsgeschäft oft mit der Prämisse die bestehenden Services und Prozessabläufe zu optimieren und dadurch Kosten zu senken oder stabil zu halten. Die Risiken für die Beteiligten sind überschaubar, die Prozess- und Servicelandschaft ist bekannt. Eines erreicht man allein dadurch jedoch nicht, das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen.

Die Substitution klassischer papiergebundener Kommunikation per Brief durch digitale Services lässt traditionelle Geschäftsfelder bzw. deren Wertschöpfung schrumpfen. Das stark wachsende E-Commerce Geschäft, Technologiesprünge sowie das immer größer werdende Datenvolumen bieten Räume für neue Geschäftsmodelle. Diese lassen sich jedoch nicht durch die Optimierung bestehender Prozesse realisieren. Unternehmen sind gefordert, sich mit diesen neuen Geschäftsmodellen zu beschäftigen und Strategien zu entwickeln, die die Unternehmen zukunftsfähig machen.

Kundengetriebene Strategien

Amazon, Google und Co. zeigen auf, welche mächtigen und werthaltigen Geschäftsmodelle eine extreme Kundenorientierung möglich macht. Zunächst gilt es zu erarbeiten, welche Kunden das Unternehmen zukünftig ansprechen will. Ist bei Post-Unternehmen bisher der Versender der Kunde, kommen nun beispielsweise auch kommunale Verwaltungen oder Empfänger (Verbraucher) als Kunden in Betracht.

Kommunale Verwaltungen sind beispielsweise in Ballungsräumen gefordert, Anforderungen aus Schadstoffgrenzwerten einzuhalten, Verkehrsströme zu lenken und zu reduzieren bzw. wachsende Verkehre zu bewältigen. Außerhalb der Ballungsräume stehen Kommunen vor der Herausforderung, die Versorgung von Bürgern und Wirtschaft sicherzustellen.

Post Unternehmen können Kommunen Unterstützung bei der Arbeit an den Themenfeldern anbieten. Die Deutsche Post geht zum Thema voran und hat z.B. ins Spiel gebracht, Transporte in Stadtgebieten für eine bestimmte Dauer ausschließlich von einem Dienstleister durchführen zu lassen. In diesem Fall wird die Kommune zum Kunden.

Endempfänger zählen ebenfalls zu den möglichen neuen Kundengruppen. Das Wissen über die Präferenzen vom Empfänger, wie sie Warensendungen erhalten möchten sowie die Umsetzung dieser Kundenwünsche bietet Raum für neue Services. Kooperationen mit lokalen Stakeholder wie beispielsweise die Stadtwerke, Sparkasse, Einzelhandel können hier zielführend sein. Das ist für Post-Unternehmen eine größere Herausforderung. Bisher scheint es manchmal so zu sein, dass Empfänger eher als notwendiges Übel gesehen werden.

Technologiegetriebene Strategien

Der Wandel bei den Anforderungen an Antriebstechnologien - Elektro und Wasserstoff , der Einsatz von Lastenrädern und Sonderfahrzeugen, das (teil)autonome Fahren sind nur einige der technologischen Veränderungen für Post-Unternehmen.

Post-Unternehmen können sich entscheiden, Wissen zu diesen Technologien aufzubauen, Personal zu qualifizieren und Lösungen bei der Leistungserbringung einzusetzen. Diese Wissen oder der Betrieb von Lastenrad sowie Elekro/ Wasserstoff-Flotten können als Service am Markt angeboten werden. Verwaltungen, Forschung und Entwicklung, Hersteller und andere Postdienste können dann zu Kunden der Spezialisten oder Flotten werden.

Datengetriebene Strategien

Kernelemente für datengetriebene Strategien sind entweder Anwendung oder Verkauf von aus vorhandenen Daten generierte Erkenntnisse oder aber der Einsatz von Daten als Zahlungs- oder Tauschmittel. Hier können beispielsweise Wetterdienste, Planungsbüros, Anbieter digitaler Karten zu Kunden von Post-Diensten werden. Es ist dazu denkbar, Post-Fahrzeuge mit zusätzlichen Sensoren oder Kameras auszustatten. Der Zustellvorgang wird dann der Ausgangspunkt für das Sammeln möglichst vieler Echtdaten. Erlöse oder Nutzen aus Verkauf bzw. Weitergabe von Daten stabilisieren oder steigern die Deckungsbeiträge auf der letzten Meile.

Zukunftsstrategie und Unternehmenskultur müssen zusammenpassen

Bei der Entwicklung und Umsetzung der Zukunftsstrategien sollte sehr darauf geachtet werden, dass herausgearbeitet wird, welche Strategien zum Unternehme passen. Erst danach sollte mit dem Wissensaufbau und der Umsetzung begonnen werden.

5.     Autonomes Fahren – Teil der Zukunftsstrategie von KEP Unternehmen

Zum Thema autonomes Fahren jagt inzwischen eine Meldung die nächste. In dieser Flut von Informationen den Überblick zu behalten und die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen abzuschätzen fällt neben dem Tagesgeschäft schwer. Das ist Anlass genug, die Themenbereiche zu sortieren und Entscheidungshilfen für KEP Dienste bereitzustellen.

Das Schlagwort „autonomes Fahren“ bezeichnet einerseits technologische Entwicklungen rund um Fahrzeuge, die sich in der höchsten Ausbaustufe vollkommen ohne Fahrpersonal im öffentlichen Verkehr bewegt. Speziell im Bereich der KEP-Nutzfahrzeuge sind mit dem Begriff „autonomes Fahren“ völlig neue Serviceangebote, Prozessabläufen und –kosten sowie die dazu benötigten Ressourcen wie Wissen, Fachpersonal, und Kapitalbedarf verbunden. Die Beherrschung der Systeme und Prozesse rund um das autonome Fahren wird zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor für KEP Unternehmen sein und entscheidend darüber bestimmen, welcher Anteil der Wertschöpfung im KEP-Unternehmen selbst realisiert wird.

Grundsätzlich sollten KEP Unternehmen entscheiden, ob sie sich mit dem Thema autonomes Fahren auseinandersetzen wollen. Falls ja, ist eine Positionsbestimmung notwendig. Darauf aufbauend kann entschieden werden, welche Kompetenzen zum Thema im Unternehmen oder über Kooperationen aufgebaut werden

5.1.      Stufen des autonomen Fahrens

Die Entwicklung hin zum autonomen Fahren ist bereits im Gange. Die Entwicklung lässt sich in 6 Stufen einteilen:

Level 0: Fahrer fährt selbst

Level 1: Assistenzsysteme helfen Fahrern bei der Fahrzeugbedienung.

Level 2: Teilautomatisierung: Einzelne Vorgänge wie Einparken werden von Assistenzsystemen übernommen. Der Fahrer überwacht das System standig.

Level 3: Hochautomatisierung. Der Fahrer überwacht das System nicht dauernd. Er übernimmt bei Bedarf die Führung.

Level 4: Vollautomatisierung. Die Führung des Fahrzeugs wird dauerhaft vom System übernommen. Im Ausnahmefall übernimmt der Fahrer die Führung.

Level 5: Kein Fahrer erforderlich.

Level 0 bis 3 sind Stand der Technik. Für Level 3 ist die Technologie bereits entwickelt. Aktuell werden die rechtlichen Grundlagen geschaffen. Experten gehen davon aus, dass Level 5 technologisch bis 2020 und der rechtssichere Betrieb ab 2025 möglich ist.

Grundsätzlich sollten KEP Unternehmen entscheiden, ob sie sich mit dem Thema autonomes Fahren auseinandersetzen wollen. Falls ja, ist eine Positionsbestimmung notwendig. Welches Wissen zum Thema ist im Unternehmen vorhanden, welche Assistenzsysteme sind in den bereits Fahrzeugen im Einsatz. Darauf aufbauend kann entschieden werden, welche Ressourcen zum Thema im Unternehmen oder eventuell über Kooperationen aufgebaut werden. Es bietet sich an, diesen Prozess nicht als Unternehmen allein zu durchlaufen, sondern sich dazu mit gleichgesinnten Unternehmen zusammen zu schließen. So lassen sich Kostenvorteile aus reduziertem Aufwand und zusätzlicher Erfahrungszuwachs aus den Erkenntnissen der Gruppe realisieren.

5.2.  Wissensaufbau & Personal

Für die Positionsbestimmung, den Wissensaufbau und die Zukunftsplanung müssen personelle Ressourcen bereitgestellt werden. Das Thema sollte in der Geschäftsführung angesiedelt sein. Die Umsetzung kann über vorhandene Mitarbeiter oder über externes Personal vom Studenten bis zu Unternehmensberatungen erfolgen. Das erarbeitete Wissen sollte jedoch im Unternehmen selbst angesiedelt und nicht an externe Mitarbeiter gebunden sein.

Neben dem Aufbau von Fachwissen im Unternehmen ändern sich auch die Anforderung an das Personal. Der klassische KEP Fahrer wird mehr und mehr zum Piloten, vergleichbar mit Flugzeugpiloten, deren Arbeit schon heute massiv von Assistenzsystemen ausgeführt wird. Das Aufgabenfeld von traditionellen Disponenten wird sich gravierend verändern. Viele Dispoaufgaben übernimmt in autonomen Systemen die Software. Hier gilt es engagierte Vorreiter und Multiplikatoren im Unternehmen zu finden.

5.3.  Veränderung in der Unternehmenskultur & Prozesslandschaft

Traditionelle KEP Unternehmen haben eine gewachsene Unternehmenskultur und Prozesslandschaft. Autonomes Fahren verändert beide Themenbereiche nachhaltig. Das erzeugt mit hoher Wahrscheinlichkeit Vorbehalte und Ängste in der Organisationstruktur. Die Geschäftsführung sollte Strategien entwickeln, wie damit umgegangen wird. Besonders schwierig ist dieser Prozess dann, wenn Vorbehalte und Ängste in der Geschäftsführung selbst vorhanden sind.

5.4.               Offene Standards unterstützen

Offene Standards für Datenaustauschformate und Sendungsnummern bieten besonders traditionellen KEP Unternehmen eine hohen Grad an Selbstbestimmung und niedrige Markteintrittsbarrieren. Über offene Standards können dezentral arbeitende stabile KEP-Netzwerke als Alternative zu proprietär arbeitenden Plattformen etabliert werden. Die Wertschöpfung in den Prozessketten verbleibt so mehr bei den KEP Unternehmen und fließt nicht an proprietär arbeitenden Plattformen ab.

Dazu ist die Entscheidung der Geschäftsführung notwendig, diese offenen Standards zu unterstützen und gegebenenfalls eigene Unternehmensstandards aufzugeben.

5.5.               Service- & Prozessentwicklung

Zusammen mit den Stakeholdern Versender und Empfänger, interne und externes Personal sowie externen Impulsgebern wie Technologieanbietern, Wissenschaft und Forschung, Stadt und Gemeindeverwaltungen und  Startups können neue Serviceangebote und (Teil)Prozessabläufe erarbeitet werden.

Ziele können die Kostenreduktion in vorhandenen Prozessen sowie der Aufbau neuer Serviceangebote oder auch die öffentlichkeitswirksame Etablierung des traditionellen KEP Dienstes als Innovationsführer und bevorzugter Partner für neue Anbieter und Kundengruppen sowie Feldversuche von Technologieanbietern sein. So lassen sich zum Beispiel durch den Einsatz von unfallreduzierenden Assistenzsystemen Kostenvorteile bei der oft schwierigen Versicherung von KEP Fahrzeugen bzw. bei der Reduzierung von Betriebs- und Unfallkosten realisieren.

5.6.               Finanzierung & Amortisation

Der Einsatz autonomer Systeme verursacht in der Regel bisher nicht geplante Einstiegsinvestitionen. KEP Unternehmen erzielen oft nur geringe Deckungsbeiträge und haben eine knappe Kapitalausstattung. Der Erfolg von Investitionen in autonomes Fahren bzw. Systeme hängt maßgeblich von einer stabilen und optimierten Prozesslandschaft ab. Nur wenn die Kostentreiber und ihre Einflussgrößen bekannt sind und aktiv gesteuert werden können, werden sich die Investitionen rentieren.

Traditionelle KEP Unternehmen müssen dazu neue Modelle zur Finanzierung der Einstiegsinvestitionen aufbauen. Parallel sind entsprechende Prozesslandschaften aufzubauen. Dazu ist der Zugriff auf neue Netzwerke und Kooperationspartner notwendig.

5.7.               Neue Netzwerke und Kooperationspartner

Im Kontext mit der Einführung autonomer Fahrzeuge und Systeme bewegen sich KEP Dienste in neue Netzwerke hinein und bauen Kontakt zu neuen Geschäftsspartnern auf.

Die Wechselwirkung autonomer Systeme mit Themen der Stadtentwicklung, Fragen zur IT Sicherheit, Akzeptanz in der Bevölkerung, bei Behörden und Verwaltungen, Wissenschaft und Forschung, Plattformbetreibern und Herstellern autonomer Systeme, Elektromobilität und Nachhaltigkeit müssen sich in der Unternehmensstrategie widerspiegeln. Die Geschäftsführung ist aufgefordert die betreffenden Stakeholder zu identifizieren und neue Beziehungen aufzubauen.

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